1986年，知名管理学者赫尔曼·西蒙提出了“隐形冠军”的概念。他发现推动德国的出口贸易乃至整体经济持续发展的主要动力并非是西门子、戴姆勒之类声名显赫的大企业，而是那些在各个细分领域出于国际领先地位却籍籍无名的中小企业，即所谓的“隐形冠军。作为国内酒店纺织业龙头，康乃馨集团已与希尔顿、万豪、洲际等绝大多数全球知名酒店和集团达成战略合作，服务超过40多个国家的2800家高端酒店，在国内五星级酒店的市场占有率近60%，是当之无愧的隐形制造冠军。
6月21日，2018年创变者年会暨第六届正和岛岛邻大会在北京国贸大酒店盛大举行。江苏康乃馨织造有限公司董事长周观林发表了题为“从中国制造到中国品牌的升级探索”的演讲，分享了康乃馨一路走来的实践经验与教训，引起了与会嘉宾的热烈反响与讨论。下为演讲实录。
各位正和岛岛亲、各位到场嘉宾们，大家好。
我是来自江苏康乃馨集团的周观林，很荣幸今天能有机会和大家做交流和分享。在经营企业和平时与其他企业家的交流中，我有些感受，也有些困惑，希望可以和大家共同探讨中国制造如何转型升级到中国品牌，以应对未来更广阔的市场和竞争。
周观林 江苏康乃馨织造有限公司董事长
1. 通过制造业崛起的企业为什么一定升级要做品牌?
如今，不少中国的制造企业在业务体量、资金实力、研发能力等方面都已经处于行业领先地位，已经是所在行业的冠军，或隐形冠军。大部分中国制造企业崛起依靠的是价格和低成本优势，在微笑曲线底部获得了第一桶金，为制造业整体的规模发展奠定了资本和技术基础。但随着经济形势和消费观念的变化，这样的模式正在失去往日的魔力。我认为，继续满足于原有的制造业隐形冠军的定位是不行的，甚至是蕴藏着危机。
升级做品牌，将会是通过制造业崛起的企业最终必须面临的选择，这是企业把握自我命运，在更广阔市场中赢得竞争的需要。我们公司成立于1994年，和同时代很多企业一样，我们创业之初是从代工厂起步。但是给别人做代加工，就相当于坐在一艘黑夜里航行在大海的小船上，而船桨却拿在客户手里。在创业的第一年，我们的主要客户当时占了康乃馨总销售额90%以上，然而这个客户的资金链出现了问题，导致给我们的订单突然取消。那次的事件让我在创业之初就深刻意识到，必须分散风险，尽可能把命运掌握在自己手里。
经过二十多年的努力，如今康乃馨已经是亚太地区最大的五星级酒店纺织品提供商，市场占有率接近5成，在全球范围内服务了超2800家五星级酒店，万豪、四季、希尔顿、洲际这些著名的酒店集团全都是康乃馨的客户。高端酒店对其提供的服务有着长达百年的沉淀，这让酒店对产品供应商的要求甚至达到至臻完美的地步，这倒逼着中国企业不断提升产品品质。康乃馨在成为丽思卡尔顿供应商的过程中，花了三年的时间不断进行技术升级，反复打磨产品，最后通过德国海恩斯坦1200余项的纺织品专业检测，成为丽思卡尔顿、万豪等品牌的纺织品供应商。康乃馨的发展也在印证着中国制造业企业的不断进步，从早期五星级酒店纺织品90%依靠欧美进口，到现在进口率不足5%，日趋成熟的中国制造品质及服务完成了进口替代，填补了这一大片市场的空白。
康乃馨为武汉世茂希尔顿总统套房定制床品
如今，在座的企业家朋友以及嘉宾，虽然可能没有直接买过我们的产品，却无意间在各种五星级酒店里用过我们提供的床品或毛巾。
创业二十多年来，一个典型制造业企业成长升级之路上的转折，我们康乃馨可以说是一一经历。在放弃代加工后，我们转向了to B业务，又在2008年开始逐步转向to C端业务，大力发展电商。现在回顾看来，每次转型升级随之带来的都是公司抗风险能力的极大跃升。处在不同层级市场中的企业，拥有的抗风险能力是不一样的。代工业务，靠的是一个或者少数几个大客户，一旦核心业务出现波动，企业随之也将面临困境。到了To B业务，靠的是50个左右的国内外五星级酒店集团作为支柱客户，而如今，当我们进入C端市场，100万的消费者就成为了我们的的业务支柱。
除了企业抗风险能力以外，市场规模也是我们必须考虑的进行品牌升级的问题，在康乃馨所在的酒店纺织品行业，to B端的市场容量是可预见的，做到顶也就25亿左右，而一旦转向to C端，则意味着市场规模瞬间扩大为4000亿。想要在这种剧烈的跨越式的发展中站稳脚跟，康乃馨就必须建立起自己的品牌认知。
2. 转型升级需要什么样的能力体系转换?
尽管中国制造转向中国品牌的升级是必由之路，但在实际的操作中，当制造业企业转向经营品牌，就必然要求组织具备全新的能力体系。面对来自认知、人才、组织体系转换的挑战，我们进行了很多探索。
2.1 变革认知 突破旧有路径
我们这一代企业家，大多草创起家，没有优越的条件和华丽的团队，一般都是在力排众议中把企业做了起来，因此也更容易执着于曾带领企业走向成功的固有经验。所以，当我们面临升级需求，要转换企业的能力体系时，首先要改变的，就是我们企业家自身的思维模式。
早在2000年，我就参加了清华大学总裁班，2001年制定了康乃馨第一代《战略规划》;2007年参加中欧国际工商学院，这给了我很大帮助，成功应对了2008年金融危机，一举取得了行业的领导者地位，在此之前我们是第二位。之后，我陆续把公司的高管送去学习，让他们跟其他企业的优秀人才在一起思想碰撞。
每次学习，都能让我对企业的核心竞争力和未来的行业格局有新的认识。今天我们在正和岛这个优秀的企业家社群里，也会有新的思想交流，探索到新的领域。我认为品牌的转型升级，最根本的动力是企业内部认知的变革，只有决策层的认知改变了，才有可能做出最有利于企业生存和发展的决策。
2.2 转变人才观念建立新能力体系
第二，是在转型升级上的人才问题。一直以来，我都主张核心人才要自己培养。我观察了很多企业，包括我们自己在内，核心的最得力的高管都是自己从头培养起来的人。康乃馨在人才培养上的核心理念是：以价值观为基础，出身要低配，能力要匹配，而欲望一定要超配。也就是说，选择能力和企业发展阶段向匹配，但家庭条件在平均水平以下的，有改变命运愿望强烈的年轻人。因为我相信只有自己心中有着强烈的愿望的人，才会在工作中更加投入。这样的人才战略在康乃馨的发展历史上起到了重要作用，当初招进来的学生很多留下来的已经成为集团的高管，在各自的岗位上独当一面。
但最近，我却发现一直以来坚持的人才观念遇到了挑战。从前我们主动选择那些家庭条件在平均水平以下的员工，是希望他们改变命运的强烈愿望能成为他们工作上进的最好动力。但如今在做to C的品牌时，这个标准是否简单延续，我觉得是有待观察的。因为我们五星级酒店家纺的产品定位，决定了我们C端的消费者是一个社会层次和教育水平较高的群体，这个时候，再清一色招聘经济条件偏低的员工在做品牌和产品时就会出现问题。我们康乃馨的电商团队告诉我，他们现在已经有很多年轻员工的家境很好，更多是为了兴趣而工作，追求的是荣誉感和成就感。他们良好的家庭条件和社会经历成为了他们了解高端消费者生活模式和消费心理的最佳入口，他们在营销的内容研发上，也更能把握住高层次消费者的心理，为品牌运作带来了全新的思路和视角。
如今逐渐走向成熟的中国制造企业在研发、供应链管理和销售方面已经积累起了大量的人才，而在品牌建设等软实力环节上，专业人才却依然缺乏。要培养这样的人才，我相信需要的是和原来不同的苗子，企业的人才观念在品牌升级之时也应当做出相应调整。
康乃馨工厂一角
2.3 建立适应发展需要的组织体系
第三，就组织体系而言，有两个层次，其一是新业务和旧业务的组织关系：有太多大公司的失败教训让我意识到，创新在现有体系内部是难以成长的，需要在外部孵化。在康乃馨试水to C品牌，开始做电商时，我选择了把这块业务独立出去，单独成立电商公司，我们派了工作能力很强的元老去带头，但是整个电商团队另外独立招聘组建，因为对于我们制造业企业来说，这是全新的尝试，需要的是充分的试错和成长的空间。事实也证明了这样做的必要性和正确性，如今，电商业务的发展速度远远超过集团发展速度，销售额也已经占到了我们整体业绩的25%。
当然，我认为未来更加重要的，也更难做到尽善尽美的，是员工和企业的关系。在未来的竞争格局下，单纯的雇佣关系可能无法调动员工的积极性。现在我们在探索将合伙人模式制度化，不断完善我们的规则。我们每年不断有合伙人让贤或退休，也不断吸收新的股东，我们希望不断升级合伙人，让更优秀的一代代新人有上升空间，以支撑企业持续发展。未来如何在公司内部创造出有利于品牌和产品创新和升级的人才激励机制，这是企业在升级转型时所需要面对的一个重要考验，也是品牌能否做出实质性突破的关键。
而且从做代工到做to B端品牌到做消费者品牌需要不同的传播沟通能力，这种沟通模式和沟通语言的差异会给组织带来巨大的挑战。过去我们一直习惯的是B端思维，在转型升级到C端过程中发现对能力体系的要求完全不一样了。代工和to B端的客户都是一批专业采购者, IBM有一句广告语是，不让任何一个采购IBM电脑的人丢掉工作。康乃馨在B端的品牌建设过程中，也坚持高品质，注重积累口碑和信誉，我们也不会让任何一家因为采购康乃馨酒店纺织品而面临风险。通过多年的高端酒店客户的积累，每年有数以亿计的客户体验观察样本，我们的产品在睡眠舒适性、抗菌、吸水性、洗涤等方便建立了一套十分严苛、理性的选择体系。但现在，面对普通消费者的时候，他们选择要感性很多。以我们的电商品牌——康尔馨为例，在品牌的推广中我们发现，普通消费者更容易受表面因素和消费文化的影响，传统销售渠道层层加价，这个价格很大程度的加在了品牌故事等非物质的方面。
在这方面，我们制造业企业是比较吃亏的，我有很多做制造业企业的朋友，他们都不乏匠心，能做出世界一流品质的产品，但是大都没有讲故事，做品牌传播的基因。
康尔馨酒店风格家纺初期的客户积累均是依靠入住酒店的客户及高品质产品吸引来的，他们的回购率很高，同时电商给了我们这些制造业出生企业新的机会，极大地压缩了渠道成本，让我们能直接面对消费者，也成为了我们尝试做品牌传播的阵地。
周观林同与会企业家交谈
3. 共同建设以新一代企业家为中心的行业生态系统
中国制造企业发展到今天，可以说是完成了打下基础的上半场。我们这一代的企业家，凭借着中国制造的风口崛起，在座嘉宾的企业，有很多在企业规模上远远超出康乃馨，也有不少是行业冠军。大家在心里估计多少觉得自己也算是小有成就，那在迎来未来竞争的下半场之前，我们又应该做些什么呢?
我们都期待中国品牌的崛起，但也必须认识到，单个品牌是很难单独崛起的，历史上成功的国家品牌的都是一群群起来，像德国的工业制造，日本的电子产品，韩国的美妆产业等等，他们在世界上获得影响力，依靠的是国家品牌集体素质提升带来的坚实的优势。因此，我们需要的是整个国家品牌的共同成长，带动一整批品牌的共同崛起。
因此，我们期待着能为推动整个制造业的转型升级贡献一己之力。一方面，我们在积极推动本行业的发展，我们成立了纺织协会，不断与同行进行交流切磋，在康乃馨的所有文件或者对话中，没有“竞争对手”的字眼，只有“竞争队友”。我们所在的江苏淮安成为了酒店布草非常集中的集散地，由于康乃馨公司的发展，其他相关的行业像雨后春笋一样得到了快速带动。
另一方面，我们也已经开始投资产业周边的生态链，为企业未来的转型发展做布局。未来，也希望能有更多的合伙伙伴和我们一起完善产业生态链，推动中国制造向品牌端的发展突破。
今天我看到在座的有很多和我年龄相近的企业家朋友，历史给了我们这一代人机会，我们也用勤奋工作抓住了时代的机会，把一个又一个行业推到了全球领先的位置。今天，我们这代人大多已年过半百，我在国外旅行的时候经常在观察为什么国外一些行业发展慢了下来?我觉得这里肯定有很多原因，但其中一个很重要的原因就是这些成熟社会的企业家阶层，已经没有原来的冲劲，没有了当初那种强烈的要改变自己和企业命运的欲望。看到这些，我也在想我身边的企业家朋友随着事业的成熟，会不会也减少了原来的冲劲、欲望和勤奋精神?我觉得随着年龄的增长，这可能是难以避免的。但如果整个社会的企业家阶层都慢了下来，那么这个社会最重要的动力系统就会出现问题。这可能是最值得担忧的中等收入陷阱。
我觉得避免这个陷阱最好的方式就是去帮助新一代企业家的成长，帮助那些想改变自己命运的创业者去改变命运，帮助那些因为兴趣驱动的创业者去实现梦想。因为我们这一代创业者有任何时代都不会落后的奋斗精神，有整个产业的供应链资源，有团队和知识积累，也有产业资本的积累。我们可以用这些资源去投资，去帮助新一代创业者，让他们成为行业生态中的新动力。让新一代创业者站在我们的肩膀上看到更远的未来，和我们共同创造一个更好的行业生态系统，共同迎接一个属于中国制造、中国品牌的黄金时代。
最后，我期待与大家交流中国企业转型升级中的各种问题。再次感谢正和岛提供的这个平台。有了这样的平台，探索的路上，我们不再孤单。
谢谢!
